Comment j’ai fait une crise de sens dans une entreprise qui a du sens… ou comment faire un travail qui a du sens dans un environnement qui n’en a pas ?
À la recherche de sens
Après le Covid en 2020, cela faisait 8 ans que je travaillais comme webmaster & campaign manager chez STA (Sorties Touristiques Amusantes)[1], une grande entreprise de référence dans le domaine du tourisme et loisirs. J’envoie des newsletters et je gère le contenu éditorial des sites web de l’entreprise, pour faire la promotion de séjours d’exception dans des sites touristiques. Le temps faisant son œuvre, la lassitude s’installe… envie de changement, mais sans avoir d’idée précise.
Je publie mon CV sur plusieurs plateformes de recherche d’emploi et « je me laisse contacter ». Je suis agréablement surprise : ça mord à l’hameçon ! Mais du coup, je reçois « un peu tout et n’importe quoi » : des postes pour un centre de chirurgie esthétique, pour un site web d’informations sur le diabète, pour des agences web diverses…
Et finalement, une opportunité en particulier retient mon attention : un poste de chargé·e de communication pour un éco-organisme à but non lucratif, engagé pour la réparation, le recyclage, le réemploi. Bref, une mission pleine de sens ! J’ai dit oui. Et c’est ainsi que je me suis retrouvée chez Eco-Eco[1:1].
L’entreprise à missions… mais sans boussole et sans cap
Je suis restée 2 ans chez Eco-Eco, et du début à la fin, l’aventure aura été une comédie burlesque ! Extravagante, déroutante, absurde, ridicule, dénuée de sens. Une entreprise chaotique et désorganisée, dans laquelle presque rien n’est anticipé, rien n’est priorisé… qui fonctionne au jour le jour et à la force des quelques personnes rigoureuses et organisées qui compensent tous les manques à bout de bras.
Mais comment effectuer un travail qui a du sens dans un environnement qui n’en a pas ?
Concrètement, je subis de gros problèmes de gestion et de management : aucune méthode de travail, pas de planification des tâches, pas de processus de validation clair, pas d’assignation claire des tâches. Les réunions sont maintenues ou annulées en quelques minutes, de manière aléatoire, tenues sans ordre du jour ni compte rendu. Lorsqu’elles ont lieu, elles n’en finissent pas de ne pas finir, se terminent par « on en reparle ». Quand un semblant de décision est enfin prise, elle est presque immédiatement remise en question 48h après.
Comment survivre, noyés dans des injonctions contradictoires ? Comment produire, avec des instructions incomplètes ? Pourquoi travailler constamment et systématiquement dans l’urgence, et comment gérer une montagne de tâches à faire dans des délais serrés, sans priorisation ?
Oui, parce que l’entreprise vivait dans cette logique étrange : tout lancer en même temps, traiter tous les sujets à la fois, sans les échelonner et les organiser dans le temps, sans prioriser quoi que ce soit – sans renoncer, sans choisir. À un moment, pourtant, il faut bien trancher : séminaire d’entreprise à la mer ou à la montagne, par exemple, il faut choisir, on peut pas être aux 2 endroits en même temps !
Fais vite et bien, sans contenu, sans contexte et sans date, le plus vite possible et en moins de temps qu’il n’en faut pour le dire, mais… ! sans faire d’heures supp ! Préserve-toi…
Une vraie « mission impossible », même pour Tom Cruise !
Je recevais des demandes toutes aussi farfelues les unes que les autres : « Peux-tu organiser un webinaire en ligne sur l’éco-conception ? Peux-tu créer une page web sur la réparation ? » Et lorsque j’essayais d’avoir des éléments de contexte (date, message, public cible), la seule réponse que je parvenais à obtenir, c’est : « C’est urgent. » La palme d’or de la demande la plus folle étant décernée à « Peux-tu envoyer la newsletter de toute urgence ? » alors que je n’avais pas la liste des adresses e-mails…
Au service Communication, chez Eco-Eco, il fallait être détective-enquêteur, pompier-urgentiste, mais aussi devin, magicien, négociateur et diplomate… ! Je passais mes journées à courir après des infos, jongler entre les urgences, et livrer des projets… souvent jamais validés, jamais publiés.
Chez Eco-Eco, tout était exagérément « compliqué, dernière minute, urgent » – absolument tout. Valider un objet de mail, préparer une réunion, décider d’un visuel, choisir un wording, même envoyer la carte de Noël : tout se faisait au dernier moment, parfois la veille, parfois l’heure d’avant… sans prise en compte des délais de préparation, de production. Et le pire, c’est que parfois, certains sujets auxquels j’avais pourtant répondu « de toute urgence » tombaient parfois aux oubliettes.
À toi qui te dis « il suffit de proposer un plan de communication, un calendrier des actions de communication, un rétroplanning avec des dates d’échéance ! elle n’a pas essayé ça ? » Bien sûr que si ! Mais si personne ne respecte jamais aucune date, aucun process… ça ne fonctionne pas du tout !
J’ai tout précisé, clarifié : les méthodes, les besoins, les conséquences d’une demande floue, d’une validation trop tardive, des aller-retours infinis. Sans succès. Tous mes efforts d’éducation et de pédagogie tombaient à l’eau.
Par exemple, j’ai fait mettre en place un outil de gestion des demandes pour faciliter leur formulation, prise en charge et suivi. Sauf que malgré l’outil, mes collègues continuaient de créer obstinément des demandes vagues, floues, inexploitables, comme « mettre à jour la page web » (sans préciser laquelle) ou « remplacer le texte sur la page d’accueil ».
Je ne pouvais rien en faire. C’était aussi difficile qu’être une maîtresse avec des élèves intenables, qui n’arrivent jamais à l’heure en cours, bavardent, n’écoutent pas et ne font jamais leurs devoirs. Lancer des projets, sans les préparer ? Changer d’avis constamment, sans cesse, toutes les 3 minutes ? Normal. C’était un mode de fonctionnement intégré, normalisé, presque revendiqué :
l’improvisation permanente comme seule méthode de travail.
Fin de l’aventure, une décision douloureuse
Je me suis posé mille questions. Est-ce moi le problème ? Est-ce l’entreprise ? Un peu des deux ? Partir ou rester ? Dans quelle temporalité ? Sous quelles conditions ? Suis-je trop exigeante ? Est-ce moi qui ne suis pas assez patiente, persévérante, résiliente ? Est-ce moi qui me plains trop ?
Dans un contexte où le marché de l’emploi est tendu, j’avais réussi à être choisie (première rencontrée, et je suis restée en tête de liste 9 mois après), l’entreprise m’a attendue (je n’avais pas pu écourter ma période de préavis chez mon employeur précédent)… Et une fois en poste, tous les jours, mon travail était encensé (« c’est trop beau, ce que tu fais », « tu maîtrises vraiment bien tes sujets, tu n’as pas de lacunes », etc. etc.)
Évidemment j’ai passé des heures et des heures à culpabiliser de « ne pas réussir à mieux gérer le stress, la charge, les incohérences (démesurées ! et non "anecdotiques") ». J’ai aussi très fortement éprouvé le sentiment de culpabilité d’abandonner mes collègues : que va devenir l’équipe, si je pars ?
Une année passe, puis deux : je découvre que l’entretien annuel d’évaluation est aussi flou que tout le reste ! Les objectifs, c’est par exemple « mettre en oeuvre le plan de communication » ou « accompagner la création du site Internet sur la réparation »…
Bref : vague, imprécis et surtout, pas mesurable…
Une décision s'impose : rester et subir le flou et la désorganisation ou quitter Eco-Eco et abandonner mes collègues…
Une entreprise peuplée de bonnes âmes mais minée par la désorganisation
Prendre cette décision a été d’autant plus difficile que les gens, eux, étaient extrêmement gentils et attentionnés. J’ai rarement rencontré autant de collègues passionnés, bienveillants, ouverts d’esprit.
Je n’ai jamais autant discuté philosophie, écologie, spiritualité, végétarisme ou modes de vie alternatifs entre deux réunions de travail – c’était un environnement humainement riche, sincère, presque familial. J’ai été très chaleureusement accueillie, je me suis sentie très aimée, appréciée et considérée. Et je suis convaincue que cette affection, cette chaleur, n’étaient pas feintes.
C’est ce qui rendait la situation si paradoxale : la toxicité ne venait pas des personnes, mais du fonctionnement. C’était une toxicité « non intentionnelle » : un chaos subi, une désorganisation devenue culturelle, presque identitaire.
On faisait tous « de notre mieux dans le flou », avec cette impression d’un grand cœur collectif, mais d’une tête perdue. Ce n’était pas un environnement malveillant – juste un système usé, mal construit, incapable de se remettre en question.
Beaucoup faisaient ce qu’ils pouvaient pour tenir dans ce flou, allant jusqu'à développer des stratégies individuelles de préservation : esquiver un e-mail pour éviter une surcharge, feindre de n’avoir pas reçu l’invitation à une réunion, prétendre de n’avoir pas compris la demande.
Pendant ce temps, la Direction ne mettait en place aucun cadre, aucune clarification des rôles, aucune anticipation. Petit à petit, la confusion devenait une norme, et cela conduisait à une banalisation et une normalisation de comportements irrespectueux : ne répondre qu’à un message sur dix, annuler une réunion au dernier moment, partir en congés sans prévenir…
La gentillesse des personnes ne compensait plus le déficit de structure.
Quand la confusion devient violence
Ce manque de cadre finissait par abîmer les relations entre collègues. On ne savait plus qui suivait quoi, qui tiendrait parole, qui était censé décider et valider, qui allait répondre – ou disparaître.
Je ne compte plus les promesses et engagements non tenus : « je m’en occupe », « je viendrai en présentiel demain », « je t’enverrai les éléments par mail ». À force, tout cela générait de la fatigue, de la frustration, et la sensation d’avancer en permanence dans le brouillard.
Et puis, j’ai vécu des moments douloureux, quand la Direction renvoyait la faute sur moi : « tu es trop sensible », « tu te plains trop », « c’est toi qui en fais trop », « tu sais, c’est pareil partout », « toutes les entreprises fonctionnent comme ça », « il n’y a rien à faire, il faut accepter », « tu es exigeante et tu mets beaucoup de conditions quand même ».
Vraiment ? Même pour la carte de Noël et les vœux du nouvel an, on ne peut pas faire autrement que s’y prendre à la dernière minute… ?
Ce n’était pas de la méchanceté. C’était pire : une forme d’aveuglement, d’incapacité à reconnaître la responsabilité du système. Et protester – même calmement, même objectivement – était interprété comme une contestation de l’autorité.
Un jour, on m’a demandé un vendredi à 15h de programmer une newsletter pour le lundi matin première heure. Quand j’ai répondu « non », simplement parce que c’était matériellement impossible, mon refus a été perçu comme un acte d’insubordination…
Petit à petit, la confusion s’est transformée en violence involontaire – et ma confiance, en poussière.
L’ESS et l’économie circulaire : un secteur très politique
Autre élément qui a participé à l’aspect « effondrement d’un idéal », c’est que je ne m’en doutais pas, mais je me suis rendu compte que les sujets réparation, réemploi, réutilisation, recyclage sont extrêmement complexes tant dans leur définition légale que dans leur dispositif opérationnel.
C’est-à-dire que, aujourd’hui, « faire réparer (un objet) », « donner », « bien trier », « bien recycler »… toutes ces actions-là, en faveur de la durabilité et de l’économie circulaire, aucune n’est simple !
Tout n’est pas « réparable », les ressourceries et recycleries « ne reprennent pas tout ce qui leur est apporté »… il y a des conditions, des critères… des critères de réparabilité, de « qualité » du matériel usagé donné… et tout un tas de contraintes…!
Et puis, les annuaires officiels (quefairedemesdechets.fr(S'ouvre dans un nouvelle fenêtre)) qui répertorient les déchetteries et points de collecte d’équipements usagés ne sont pas à jour…
Bref : c’est compliqué.
L’incohérence entre les valeurs affichées et les pratiques réelles
Enfin, j’ai pris conscience que je travaillais pour une entreprise qui parlait sans cesse de « changer le monde », mais qui, elle-même, refusait de se changer.
Eco-Eco payait des chercheurs en sciences comportementales, pour analyser et comprendre pourquoi les citoyens ne trient pas bien leurs déchets (« par manque d’information ? par flemme ? »), mais de son côté, impossible d’instaurer la moindre organisation interne cohérente.
Anticiper une réunion, définir un ordre du jour, planifier une campagne de communication… tout relevait de l’improvisation permanente. Il y avait une véritable allergie à l’anticipation, à la méthode, à la préparation.
L’entreprise voulait changer le monde, mais refusait de se changer elle-même. Elle parlait de réparer les objets, mais laissait ses rouages internes grincer. Elle militait pour le tri des déchets, mais ne savait pas trier ses priorités.
Et moi, au milieu, j’essayais d’apporter un peu d’ordre dans le désordre, un peu de clarté dans la confusion… jusqu’à m’épuiser à force de vouloir combler les manques d’un système qui se disait « en transition », mais qui, au fond, avait peur elle aussi du changement.
Et c’est là que j’ai compris :
Parler de transition ne suffit pas si la transformation ne commence pas à l’intérieur.
Bilan de l’expérience
Je n’ai jamais fait autant d’heures supp que chez Eco-Eco. Participé à des dizaines de réunions sans queue ni tête. Commencé des tas de choses sans pouvoir les finir, par manque d’informations. Vécu autant d’incertitudes, d’instabilité, d’inconstance au quotidien.
J’avais beau me dire « c’est pour la planète, pour une cause juste », je sentais le vide grandir. À quoi bon s’épuiser à produire dans le flou, sans cadre, sans cohérence ? Mêmes absurdités et mêmes incohérences pour les prestataires : je n’ai jamais autant fait travailler des free-lances la nuit et les week-ends à cause de validations tardives…!
J’ai appris mille choses sur le fonctionnement des éco-organismes, les filières de recyclage, la réparation, la réutilisation… mais surtout, j’ai appris ceci :
- Une bonne ambiance ne compense pas un mauvais management.
- L’incohérence finit toujours par éroder la motivation.
- Même dans une entreprise vertueuse, on peut se perdre.
- Une mauvaise gestion normalise les mauvais comportements et brise la confiance
Le non-sens, c’était de s’épuiser à forcer le monde à ralentir. Prôner la réparation, le réemploi, l’allongement de la durée de vie des produits, c’est porter le message « soyons sobre, plus responsable dans notre consommation, achetons moins mais mieux ».
Mais en interne, c’était l’inverse : trop d’heures, trop de réunions, trop d'énergie gâchée, d’argent gaspillé. Être constamment dans un état d’alerte et d’hyper-vigilance, alors qu’on ne sauve pas des vies, que la gestion de déchets ne revêt aucun caractère urgent ni n’obéit à une dure et sévère logique de rentabilité. Comment travailler sereinement quand chaque action, même la plus simple, se transforme en parcours du combattant ?
Ma culpabilité était d’autant plus grande que certains collègues « tenaient bon », « ne se plaignaient jamais », semblaient « accepter ces conditions » sans les trouver « destructrices ».
J’ai énormément culpabilisé de ne pas parvenir à me sentir heureuse et épanouie dans ce contexte, et en même temps, je ne parvenais vraiment pas à « m’y faire », à ne pas éprouver du désespoir et du découragement quand un travail n’était pas validé ou devait être retravaillé mille fois.
J’ai aimé mes collègues, l’ambiance, mes sujets de travail, qui étaient porteurs de sens – valoriser la réparation, le réemploi, le recyclage –, mais l’entreprise m’a eue à l’usure : je n’en pouvais plus de passer mon temps à régler des problèmes qu’on aurait pu ne pas en avoir, si seulement on s’était mieux organisé et si on avait plus anticipé les choses (du genre : s’y prendre suffisamment tôt pour organiser notre participation au salon Produrable, plutôt que de payer des pénalités de retard à réserver un stand à J-3, stresser à imprimer dans l’urgence des kakémonos et des bâches, etc.)
Quand j’y repense, rétrospectivement, il y avait déjà beaucoup de signaux faibles dès le recrutement. Dès le tout début, j'avais fait l’expérience de la lenteur décisionnelle et du manque de clarté sur ce qui était attendu de moi.
Entre la première prise de contact et la confirmation de mon embauche, 9 mois se sont écoulés. À chaque étape, la Direction hésitait et me redemandait de « faire mes preuves » : expliquer ce que j’avais compris du poste, reformuler leurs besoins à leur place – « Comment doit-on gérer la communication digitale chez nous, selon vous ? » – rédiger ma propre fiche de poste, proposer un exemple de post LinkedIn…
Avec le recul, je me rends compte que tout était déjà là – mais je ne savais pas encore à quel point… à l’époque, j’avais pris cette lenteur pour de la prudence : prendre son temps, ne pas se tromper pour choisir « le bon candidat » (ce qui n’est pas une mauvaise chose !).
Malgré le chaos, je n’ai pas non plus « rien accompli » chez Eco-Eco. Mais disons que le ratio « projets finalisés / projets initiés » était très faible.
Toutes les demandes arrivaient avec le même degré d’urgence, ce qui m’obligeait à tout traiter vite, sans jamais pouvoir hiérarchiser. Le problème, c’est qu’une grande partie de ces demandes restaient lettre morte, étaient silencieusement et implicitement mises en suspens, par l’effet du temps qui passe… tandis que de nouvelles urgences venaient s’ajouter à la liste de tâches – qui était déjà très longue !
Je ne savais pas comment ajuster mon rythme et mon énergie dans ces conditions : à moins d’avoir une boule de cristal et un don de prédiction, comment distinguer la demande qui « tombera dans l’oubli » de celle qui sera vraiment considérée ?
Quant à tous les livrables que j’ai produits et qui sont restés au stade de « vaguement regardés » sans jamais être validés, j’avais vraiment l’impression d’être un architecte face à un client indécis : on reconnaissait la qualité de mon travail, mais personne ne validait les plans pour lancer le chantier.
Pour la refonte du site, par exemple, j’ai proposé plusieurs versions de la page d’accueil, une arborescence, des parcours… comme si je dessinais des plans pour un bâtiment dont personne ne savait la taille, la fonction, ou même s’il serait un jour construit.
La Direction n’était pas dans l’hyper-contrôle, mais plutôt dans un laxisme et une complaisance qui finissait par tout bloquer. On pouvait prendre des initiatives dans la limite de notre périmètre d’action, mais dès qu’il fallait passer à la concrétisation, tout s’arrêtait : aucune validation budgétaire, aucune décision sur le timing, aucun feu vert matériel.
Pour quelque chose d’aussi simple qu’un changement de décoration des bureaux, par exemple, il aurait fallu un accord clair : sur le budget, la date, le mobilier, les couleurs. On était écoutés, oui, mais jamais vraiment entendus ni compris – encore moins suivis. Le vrai problème, c’était l’absence totale de process de validation : ni décision claire du Comité de Direction, ni validation collective.
Les projets restaient suspendus dans un entre-deux où rien n’était vraiment refusé… mais rien n’était jamais autorisé. Et il n’y avait même pas de recours à l’intelligence collective, ni cette forme de « hiérarchie horizontale » qu’on retrouve par exemple entre copropriétaires d’un immeuble : juste un vide décisionnel où tout s’enlisait.
Mais du point de vue des Directeurs, rien n’était possible :
« On fait déjà du mieux qu’on peut, il y a des choses intrinsèques à la vie d'un éco-organisme… entre les décisions des pouvoirs publics, les timings de contrats, les timings d'actualité, y a des choses sur lesquelles on peut pas faire autrement et sur lesquelles ça peut changer des choses structurelles.
On est tributaires des arrêtés, des décrets, des décisions du ministère qui tombent sans prévenir et/ou changent du jour au lendemain… ça fait partie de l’essence même du travail d’un éco-organisme d’être dans l’incertitude et la réactivité ».
La goutte qui a fait déborder le vase, c’est quand un des Directeurs m’a dit :
« je te comprends tout à fait sur les problèmes organisationnels internes à la société… malheureusement, ici, tu nages à contre-courant : et si tu es toute seule à avoir raison, t’as tort…! »
Après avoir tout tenté – RH, Direction, médecine du travail – j’ai décidé de partir. Ce n’était pas sans douleur… et même mon départ a été géré dans le même flou que tout le reste ! Mais je ne regrette pas ma décision.
Et maintenant ?
J’ai compris qu’un travail « porteur de sens » ne suffit pas s’il se déroule dans un cadre absurde. Travailler pour une cause juste ne protège pas du burn-out.
La bonne ambiance m’a fait tenir longtemps (2 ans), mais finalement, l’entreprise m’a eue à l’usure. Ce qui me rassure, c’est de ne pas m’être sentie seule dans cette aventure difficile : de nombreux collègues étaient d’accord avec moi (mais choisissent malgré tout de rester)… et ce qui me conforte dans ma décision, c’est le turn-over qui continue au sein d’Eco-Eco…
Aujourd’hui, je me sens épuisée, paumée, je ne sais plus ce que j’ai envie de faire… parce que j’ai trop donné dans un système flou, absurde, qui manquait de cohérence et de clarté, dans lequel je ne savais jamais sur quel pied danser.
Quand j’y repense, j’ai tellement tellement tellement pleuré, pleuré, pleuré et encore pleuré de désespoir, et ce, pendant toute la durée de l’aventure : début, milieu, fin et encore maintenant, post-expérience…
Eco-Eco, c’était comme une voiture qui roule avec les pneus dégonflés : elle avance, elle tient debout, mais au prix d’une fatigue constante. Plutôt que de réparer en profondeur, on s’habitue aux dysfonctionnements. On gère les départs, on compense, on continue – « on fait tout plus tard que trop tard, mais c’est pas grave ».
J’ai fini par descendre, trop fatiguée pour continuer à pousser un véhicule qui refusait d’être entretenu. Me voilà sur le bord de la route, mes bagages à la main, à regarder les autres courir.
Je sais d’où je viens, je sais ce que j’ai appris, je sais ce que j’ai dans mes valises – mais je ne sais pas encore ni où aller ni quoi faire…